جستجوی این وبلاگ

Tabnak | تابناك

ه‍.ش. ۱۳۹۴ آذر ۱۶, دوشنبه

استخدام درست افراد

 

 

بنام خداوند نظم آفرین





استخدام درست افراد


 

 

 

 

فهرست:


پیش گفتار

1.      طراحی زمینه

2.      شرح شغل

3.      استخدام

4.      انتخاب و بکارگماری

5.      معارفه و آشنائی

 






 

پیش گفتار



به کارگماری نیرو یعنی استخدام افراد صحیح با دانش درست و در زمان درست.
اطمینان از اینکه استخدام درستی می کنید خیلی اهمیت دارد. کارکنان متعهد، فعال و با کیفیت به سازمانتان برای دستیابی به اهدافش کمک می کند. استخدام صحیح می تواند زمانبر باشد، اما نیروهای انسانی یک سرمایه گذاری پایدار و منابع مالی محدود می باشند بدین معنی که اشتباهات استخدام می توانند یک بار مالی بزرگی را تحمیل کند. هزینه زمانی که یک اشتباه استخدامی روحیه کارمند را خراب و اداره شما را مختل می کند، مضاعف می گردد. بعلاوه، روند استخدام باید منصفانه باشد تا از مطالبات حقوق بشری گرانقیمت و آسیب زننده به اعتبار جلوگیری کند.
این بخش از ابزارهای منابع انسانی ملاحظات گرفتن افراد درست با دانش درست و در زمان درست را برای سازمان مورد کنکاش قرار می دهد.
در این بخش مطالب ذیل بررسی می گردند:
-          طراحی زمینه
-          تعریف شغل
-          استخدام
-          انتخاب و بکارگماری

1.    طراحی زمینه


روند بکارگماری معمولا با نیاز برای پرکردن یک جای خالی یا یک سمت جدید آغاز می شود. برای یک سمت خالی، زمان خوبی است که ارزیابی شود که آیا این شغل هنوز هم در خدمت اهداف و انجام ماموریت سازمانتان می باشد یا خیر. بکارگماری یک کارکند جدید نیازمند این است که از یک طرح کارمندیابی بزرگتر که به طرح استراتژیک سازمان وصل است، برداشت شود.

1.1.  توسعه طرح کارمندیابی

اینجا چند سوال کلیدی داریم که بایستی پرسیده شود:
-          در حال حاضر یا در آینده چه جایگاههای بحرانی یا نقشهایی داریم که باید پر شوند؟ چه وظایفی سازمانتان نیاز دارد که انجام دهد؟
-          فرهنگ سازمانی تان چیست؟ چه خصایصی را نیاز دارید که در کارمندان بالقوه جدید برای انطباق با فرهنگ سازمانی تان جستجو کنید؟
-          چه جایگاههایی افراد با تجربه کم یا بی تجربه لازم دارد که برای جوانان و یا نامزدهای بی تجربه سازمانتان جذاب هستند؟
-          آیا امکان این هست که جایگاه مزبور از طریق یک انتصاب یا مامور به خدمت از سازمان دیگری پر شود؟
-          آیا وظایف برای قراردادهای دائمی، موقت، تمام وقت، پاره وقت یا تنظیمات دیگر قراردادی مناسب هستند؟

1.2.  سیاستها و روندهای مرتبط

سیاستهای منابع انسانی به روند آوردن یک کارمند جدید به داخل سازمان کمک می کنند. تا این تاریخ، سیستهای شفاف در استخدام و کارمندیابی روند بکارگماری را ساده و سرراست و سریعتر نموده است. سیاستها در دوره آزمایشی، راهنمائی کارکنان، سلامت و امنیت محیط کاری و آموزش و توسعه انتظارات متقابل مدیریت و کارکنان را شفاف می نماید. بعلاوه، سیاستهای منابع انسانی یک منبع بزرگ اطلاعات برای هر کارمند جدید هستند.

2.    شرح شغل


ابزار منابع انسانی اطلاعات و ابزار لازم برای کمک به سازمان جهت ویرایش شرح شغل موجود، یا توسعه یک شغل جدید را در اختیار می گذارد. این ابزار شامل یک الگوی شرح شغل، مشخصات شغل برخی جایگاههای مشترک کارکنان در سازمانهای غیرتجاری همرا با شرح شغل نمونه از سازمانهای غیرتجاری می باشد. مشخصات شغل در دسترس در ابزار منابع انسانی یک دیدکلی از انواع مختلف وظایف و مسئولیتهای انجام شده توسط کارکنان در یک جایگاه و ارزیابی را که در آن جایگاه بسیار رایج است فراهم می کند.
در این بخش می خوانیم:
-          چرا شرح شغل اهمیت دارد؟
-          انجام یک تجزیه و تحلیل کامل شغل
-          طراحی مشاغل جالب و چالشی
-          یک شرح شغل چگونه توسعه می یابد؟
-          چه کسی یک شرح شغل را تایید می کند؟
-          مشخصات شغل و شرح شغل نمونه

2.1.  چرا شرح شغل اهمیت دارد؟

یک شرح شغل یک ابزار پایه منابع انسانی است که برای ارتقای تاثیرگذاری فردی و سازمانی یاری می رساند. شورای منابع انسانی مشخصات مشاغل برای جایگاههای کلیدی در سازمانهای کوچک که برای استفاده شما در دسترس می باشند را توسعه داده است.
برای هر کارمند، یک شرح شغل خوب به درک لازم برای موارد ذیل کمک می کند:
-          وظایف و مسئولیتهایشان
-          اهمیتهای مربوط به وظایفشان
-          چگونه جایگاهشان به ماموریت، اهداف، و مقاصد سازمان کمک می کند
برای سازمان، شرح شغل خوب به سازمان برای تاثیر گذاری با موارد ذیل کمک می کند:
-          اطمینان یافتن از آنکه کار انجام شده توسط کارمند در دراستای ماموری سازمان می باشد.
-          کمک به مدیریت برای شناسائی شفاف مناسبترین کارمند برای وظایف جدید و هم راستا نمودن بار کاری
شرح شغل همچنین زیربنای اکثر فعالیتهای مدیریت منابع انسانی است:
استخدام
-     شرح شغل برای توسعه یک کمپین استخدام که بوضوح وظایف را برای انجام تفصیل نماید و ارزیابیهایی که توسط سازمان برای جایگاه لازم است استفاده شده است.
انتخاب
-          پرسشهای مصاحبه، شاخصهای بکارگماری و روند مشاهده بر اساس وظایف و ارزیابی مشخص شده در شرح شغل می باشد.
گرایش
-          شرح شغل به کارکنان برای مشاهده اینکه چگونه جایگاهشان  به جایگاههای دیگر در سازمان مرتبط می شود کمک  میکند.
آموزش
-     شرح شغل می تواند برای شناسائی حوزه هایی که کارمند به اندازه کافی صلاحیت جایگاه را کسب نکرده و بنابراین نیاز به آموزش دارد، استفاده گردد
سرپرستی
-          شرح شغل می تواند توسط کارمند و سرپرست برای کمک به ایجاد یک طرح کاری مورد استفاده قرار گیرد.
پاداش
-     شرح شغل می تواند برای توسعه یک ساختار حقوق پایدار، که که بر اساس سطوح مرتبط وظایف، مسئولیتها و صلاحیت هر جایگاه در سازمان می باشد، مورد استفاده قرار گیرد.
مدیریت عملکرد
-          شرح شغل و طرح کار برای مشاهده عملکرد استفاده شده اند.
دفاع مشروع
-          اگر یک کارمند بخاطر عملکرد ضعیف اخراج شود، یک شرح شغل دقیق، کامل و بروز به سازمان برای دفاع از تصمیمش کمک می کند.

2.2.  انجام یک تجزیه و تحلیل کامل شغل

اگر سازمان شما شرح شغل ندارد یا اگر شرح شغل قدیمی است، اولین کار شما هدایت یک تجزیه و تحلیل شغل است.
تجزیه و تحلیل شغل یک روند برای جمع آوری نظام مند اطلاعات برای کمک به درک کامل و توصیف وظایف و مسئولیتهای یک جایگاه همچنین دانش، مهارت و توانائیهای لازم برای شغل است. هدف داشتن یک تصویر کامل از جایگاه، اینکه چه چیزی در واقع انجام می شود و چگونه، است.
هدف تجزیه و تحلیل شغل فراهم نمودن اطلاعات لازم برای مکتوب کردن شرح شغل است. شرح شغل بعنوان شالوده بسیاری از دیگر شیوه های مدیریت منابع انسانی از انتخاب تا آموزش و تا مدیریت عملکرد استفاده می شود. شرح شغل همچنین می تواند در روند ارزیابی شغل، که روندی برای اختصاص ارزش به یک شغل با هدف تنظیم پاداش است، استفاده گردد.
انواع اطلاعات جمع آوری شده در طول تجزیه و تحلیل شغل مختص به هر سازمان می باشد. اما، انواع معمول اطلاعات که فراهم شده اند عبارتند از:
-          جمع بندی وظائف
-          جزئیات رایجترین وظایف
-          مسئولیتهای سرپرستی
-          ملزومات آموزشی
-          صلاحیت خاص
-          تجربه
-          تجهیزات/ابزارهای استفاده شده
-          بسامد سرپرستی
-          دیگر ملزوماتی که باید با آنها در ارتباط بود
-          اختیار در تصمیم گیری
-          مسئولیت ثبت/گزارش/پرونده سازی
-          شرایط کار
-          نیازهای فیزیکی شغل
-          نیازهای روانی شغل
اطلاعات درباره شغل می تواند با استفاده از فنون کیفی و مشروح از قبیل مصاحبه، پرسشنامه ها، مشاهدات و پیشینه فعالیتها جمع آوری گردد.
مصاحبه
-          از کارمند و یا مدیر یک سری سوال درباره شغل، وظایف ضروری شغل، و توانائیهای مورد نیاز برای انجام بهینه آن پرسیده می شود.
پرسشنامه
-          از کارمند بخواهید پرسشنامه استاندارد درباره وظایف ضروری شغل را پرکند.
مشاهده
-          شخص جمع آوری کننده داده ها فعالیتهای کارمند را مشاهده و در آنها را در قالب استاندارد ثبت می کند.
-          مشاهده مستقیم کارمند در کار یک فن مقید است، اگر فعالیتها بسادگی قابل مشاهده باشند.
پیشینه فعالیت
-          از کارمند خواسته شود که پیشینه همه فعالیتها و زمان صرف شده برای آنها را در یک دوره زمانی خاص نگهداری نماید.
نکته: تجزیه و تحلیل شغل می تواند با استفاده از ترکیبی از فنون فوق انجام شود. برای مثال: ممکن است از کارکنان تکمیل یک پرسشنامه تجزیه و تحلیل خواسته شود و سپس می تواند در طول یک مصاحبه غیررسمی برای شفاف سازی اطلاعات و فراهم نمودن مشاهدات سرپرست در کار انجام شده، مورد بحث واقع شود.

2.3.  طراحی مشاغل جالب و چالشی

طراحی شغل روند ترکیب مسئولیتها و وظائف در شغل برای پیشرفت تاثیرگذاری سازمانی و رضایت کارکنان است.
برخی مواردی که در هنگام طراحی شغل بایستی مدنظر قرار گیرد، عبارتند از:
-          شغل چگونه به اهداف سازمان کمک می کند؟
-          آیا وظایفی که با هم گروهبندی شده اند یک دسته مهارت مشابه یا مکمل لازم دارند؟
-          آیا گروه بندی وظابف مشخص با هم موثر خواهد بود؟
-          آیا وظایفی که با هم گروه بندی شده اند حساسیتی در جریان کار در سطح فردی و سازمانی ایجاد می کند؟
-          آیا عوامل آرگونومیک که باید در زمان گروه بندی وظایف به حساب آیند، وجود دارند؟
یکی از نظریه های شناخته شده در طراحی شغل از دیدگاه کارمند به شغل می نگرد. ریچارد هاکمن و گرگ الدهام انگیزش و رضایت شغلی کارمند را به مشخصه های شغلی ذیل معطوف داشتند:
گوناگونی مهارتها
-          درجه ای که شغل وظایف مختلف را درگیر و مهارتهای مختلف را استفاده می کند
شناسائی وظیفه
-          درجه ای که شغل مستلزم اتمام همه/کامل کار، انجام کار از ابتدا تا انتها است
اهمیت وظیفه
-          درجه ای که شغل برای سازمان و یا دیگران اهمیت دارد
استقلال داخلی
-          مقدار استقلال و صلاحدید که کارمند در تکمیل کارش دارد
بازخورد
-          درجه ای که به کارمند درباره تاثیر عملکردش اطلاعات مستقیم ارائه می گردد
هنگامی که برای سازمانتان طراحی شغل می کنید، این پنج مشخصه را به خاطر داشته باشید. مشاغلی که جالب، انگیزاننده و رضایت آور هستند منجر به حفظ پیشرفت می شوند.

2.4.  یک شرح شغل چگونه توسعه می یابد؟

مشاغل مناسب برای یک سازمان مستقیما از ماموریت و ساختار سازمان می آیند. بر اساس یک تجزیه و تحلیل ماموریت سازمان، اهداف و برنامه ها یا فعالیتها عبارتند از:
-          شناسائی ارزشی که بایستی توسط کارکنان انعکاس یابد
-          ایجاد وظایف یا عملکردهایی که نیاز است انجام شوند
-          گروه بندی وظایف به صورت مشاغل معنی دار و چالشی
-          تعیین کردن تجربه، دانش، مهارت و دیگر مشخصه هایی که مورد نیاز است
-          لحاظ نمودن هر شرایط کاری ویژه یا نیازهای فیزیکی
-          لحاظ نمودن مفاهیم حقوق داخلی و رسمیت خارجی عنوان شغل
-          نوشتن یا بروزرسانی شرح شغل
نکته: اگر شرح شغل برای جایگاهی که از قبل موجود و پر شده است، بسط  داده شد یا ویرایش گردید، فعالانه در ملزومات روند وارد شوید. هر تغییر قابل توجه در مسئولیتهای کارمند نیازمند این است که بحث و مذاکره شده با آنها و رضایت نامه کتبی آنها نسبت به تغییر بایستی اخذ گردد. تغییرات زیربنایی ممکن است شکایات برکناری ساخت یافته را تهییج کند.

2.5.  چه کسی یک شرح شغل را تایید می کند؟

اعضای هیات مدیره یا یک زیرمجموعه از هیات مدیره شرح شغل را برای معاونت اجرائی تصویب می کنند.
در سازمان های کوچک، معاون اجرائی تمامی شرح مشاغل کارکنان را تصویب می نماید.
با رشد سازمانها تصویب شرح شغل ممکن است توسط معاون اجرائی به مدیر مناسب ارجاع گردد.

2.6.  مشخصات شغل و شرح شغل نمونه

مشخصات شغلی ذیل با ایتفاده از فنون تجزیه و تحلیل شغل بسط داده شده اند. مشخصات بر اساس اطلاعات جمع آوری شده در پرسشنامه شغل هستند، که توسط افراد در این جایگاهها و همچنین یک بازبینی شرح شغل برای این جایگاهها تکمیل گردیده اند؛
-          معاون اجرائی
-          معاون مالی
-          معاون توسعه
-          دستیار اداری
-          معاون برنامه
-          مدیر داوطلب
-          مدیر پروژه
مشخصات شغل نمونه چگونه می تواند مورد استفاده واقع گردد؟
مدیریت منابع انسانی خوب شامل شرح شغل کتبی برای همه کارکنان است. مشخصات شغل در دسترس در ابزار منابع انسانی می تواند برای بسط و یا ویرایش شرح شغل برای سازمان شما استفاده گردد. خواه شما یک شرح شغل جدید را بسط می دهید یا شرح شغل موجود را ویرایش می کنید، شما باید با دقت اطلاعات مشخصات را جهت اطمینان از اینکه نیازهای سازمان شما را رفع می کند بکارگرفته و بپذیرید.
در نظر داشته باشید:
-     آیا مشخصات دقیقا مسئولیتها و وظایف را آنگونه که در سازمان شما عمل می شود منعکس می کند؟ چه چیزهایی باید حفظ شود؟ چه چیزهایی باید رها گردد؟
-          آیا زبانی که در مشخصات بکار رفته مطابق سازمان شما هست؟
-          وظایف و مسئولیتها برای انعکاس اهمیتشان در سازمان شما به چه ترتیبی باید لیست شوند؟
-          آیا صلاحیتها مناسب سازمان شما می باشد؟
مهم: همه اطلاعات در مشخصات شغل بایستی برای مشاهده اینکه آنها در سازمان شما کاربردی هستند ارزیابی شوند و سپس مطابق موقعیت شما پذیرفته شوند.
ابزار منابع انسانی چه اطلاعاتی از مشخصات شغل را شامل می گردد؟
عنوان شغل
-          عنوان جایگاه و برخی عناوین جایگزین برای جایگاههای مشابه (برخی سازمانها عنوان دیگری برای مجموعه مشابهی از وظایف خواهند داشت)
هدف شغل
-          یک خلاصه کلی از ماهیت وجودی شغل
وظایف و مسئولیتهای اولیه
-          نمونه های وظایف مشترک که توسط افراد در جایگاه انجام گرفته است.
-     وظایف لیست شده اکثر تکالیفی را که بایستی توسط فردی در جایگاه انجام پذیرد پوشش دهند (لیست وظایف جامع نیست، برخی وظایف ممکن است برای هر سازمانی مناسب نباشد، وظایف اضافی ممکن ایت برای یک سازمان لازم باشد)
صلاحیتها
-          کمترین صلاحیت لازم برای انجام موفقیت آمیز شغل
-          کمترین صلاحیتها برای اطمینان از اینکه صلاحیت ها بزرگنمایی نشده و از این رو تبعیض آمیز نیستند و اطمینان از اینکه افراد توانمند در طول روند استخدام از دور خارج نمی شوند.
-          صلاحیهای توصیف شده عبارتند از: تحصیلات، طراحی حرفه ای، دانش، مهارت و تواناییها بعلاوه خصوصیات شخصی
تجربه
-          تعداد سالهای تجربه موفق در جایگاه
شرایط کاری
-          شرایط رایج کار
معیار
-          هر جایگاهی به توصیف اشتغال مناسب در کلاسبندی قانونی متصل باشد
-     اداره قانونی کار یک چهارچوب استاندارد برای توصیف اشتغال فراهم کرده است و می تواند برای ایجاد یک اتصال به اطلاعات بازار کار استفاده شود.
شرح شغل نمونه
-          در پایان هر مشخصاتی نمونه هایی از شرح شغل از سازمانهای داوطلبانه و غیرانتفاعی وجود دارند.

3.    استخدام


هرگاه شما جای خالی را ایجاد و جایگاه را تعریف کردید می توانید استخدام را آغاز کنید. در این مرحله مشخص کنید که چگون نامزدها را انتخاب و آنها را برای سازمانتان تهییج می کنید.
در این بخش:
-          بسط ضوابط انتخاب برای جایگاه
-          انتخاب کردن روش استخدام
-          توزیع آگهی استخدام

3.1.   بسط ضوابط انتخاب برای جایگاه

اکنون، شما برای توسعه ضوابط که برای غربالگری رزومه ها و انتخاب بهترین شخص برای شغل استفاده می شود، آماده هستید. این باید از شرح شغل برای جایگاه برداشت شده و در روند انتخاب قابل اندازه گیری باشد. داشتن ضوابط انتخاب شفاف و قابل اندازه گیری به جلوگیری از تعصبات کمک کرده و بنابراین مصاحبه کنندگان توانائی این را دارند که بصورت هدفمند تناسب نامزدها را برای شغل ارزیابی کنند.
موارد ذیل را لحاظ نمائید:
-          چه دانش، مهارت، صلاحیت و تجربه ای برای یک کارمند جدید ضروری است تا توانائی انجام وظایف جایگاه را داشته باشد؟
-          چه خصلتهائی کارمند جدید باید داشته باشد برای اطمینان از اینکه او متناسب با فرهنگ سازمان شماست؟
-          آیا هیچیک از ضوابط شما گروههای مشخصی را بعنوان منع شده تحت قوانین حقوق بشری محروم می کند؟
-          آیا ضوابط خاص، قابل اندازه گیری و مرتبط با شغل هستند؟
مهم: برای اطمینان از اینکه ضوابط مطابق با قوانین حقوق بشری هستند بایستی دقت شود.

3.2.  انتخاب کردن روش استخدام

استخدام برای جایگاههای مهارتی بطور فزاینده ای رقابتی می شوند، به این معنی که سازمانها به خلاقیت فزاینده در چگونگی جذب بجا، نیاز دارند.
تعیین کنید در کجا شما شانس بیشتری دارید که نامزد ایده التان را پیدا کنید.
-          آیا آنها فارغ التحصیلان اخیر دانشکده یا دانشگاهها خواهند بود؟
-          آیا آنها از سازمانهای غیرانتفاعی دیگر خواهند آمد؟
-          آیا آنها در داخل پایگاه داوطلبانه شما هستند؟
مبتکر و آماده باشید برای چندین روش مختلف جهت جذب بهترین شخص برای شغل
-          روشهایی که شما را به نامزد هدفتان خواهند رساند چگونه به نظر می آیند؟
موثر استخدام کنید
-          قالب زمانی برای پرکردن جایگاه چیست؟
-          اندازه مخزن داوطلبان که نیاز خواهید داشت چقدر است؟
-     برای یک جایگاه عمومی، غیر خاص احتمال بالاتری برای یافتن نامزد مناسب در یک مخزن کوچکتر دارید بنابراین شما می خواهید با راههایی که تعداد درخواستها را معقول کند استخدام کنید.
-          برای یک جایگاه خیلی ارشد یا بسیار ماهر شما به دستیابی به وسیعترین مخزن برای انتخاب بهترین نامزد نیاز خواهید داشت.
نکته: یک طرح استخدام خوب از ترکیبی از استراتژیهای استخدام و انواع روندهای ارتباطی برای اعلام به سازمانها و جوامع مربوط به جایگاه در دسترس، تشکیل شده است.

3.2.1.     استخدام داخلی

استخدام داخلی به کارکنان موجود و داوطلبان برای درخواست شغل باز شده فرصت می دهد و به طراحی جانشینی و توسعه حرفه ای متصل است. استخدام داخلی می تواند شامل ارتقا به جایگاه سطح بالاتر، و همچنین جابجائی جانبی به یک جایگاه در سطح مشابه باشد. برای مثبت نگهداشتن روند خیلی مهم است که در چگونگی استخدام داخلی رعایت انصاف و سازگاری صورت پذیرد.
منافع بالقوه این روش
-          مدیریت از قبل ایده خوبی از قابلیتهای کارمند دارد
-          پاداش دادن به کارمند/داوطلب برای عملکرد گذشته
-          اعطای یک فرصت به کارمند/داوطلب برای گسترش حرفه ای
-          حفظ سرمایه گذاری سازمان روی کارمند/داوطلب
-          کاهش مقدار زمان لازم برای تنظیم شخص با جایگاه جدید
-          کاهش زمان و هزینه استخدام
-          پشتیبانی از روحیه و خاطره مثبت با علامت دهی امکان پیشرفت داخلی
اشکالات بالقوه این روش
-          اگر در خفا انجام شود، تعداد محدودی از افراد برای انتخاب از بین آنها، فراهم می گردد
-          فرصت افزایش گوناگونی در سازمان شما را کاهش می دهد.
-          کارکنانی که برای شغل درخواست ارائه داده و انتخاب نشده اند ممکن است ناراضی شوند

3.2.2.     سفارش کارمند

استخدام از طریق معرفی کارکنان را به سفارش نامزدهای مستعد در شبکه هایشان تشویق می کند. برای اطمینان از اینکه کارکنان علاقه مند به معرفی طرفهایشان برای جایگاههای داخل سازمان شما باشند، این مهم است که با همه معرفی شدگان با احترام برخورد و بهنگام پیگیری شوند.
منافع بالقوه این روش
-     کیفیت معرفی شدگان کارمند معمولا بالاست زیرا معمولا کارکنان افرادی را ارجاع می دهند که مطمئن هستند که وصله مناسبی برای جایگاه و سازمان هستند.
-          جایگاه به احتمال زیاد به نامزدهای با صلاحیتی می رسد که فعالانه بدنبالشان نیستید
-          افراد استخدام شده توسط کارکنان معمولا درکی از کار سازمان دارند
-          کاهش زمان و هزینه استخدام
اشکالات بالقوه این روش
-     ممکن است تمایلی باشد که احساس کنید باید کسی را که یک کارمند معرفی کرده بکارگمارید حتی اگر ارزیابی تان این باشد که آن شخص بهترین گزینه نیست.
-     افراد تمایل دارند که دیگران را با پیش زمینه مشابه سفارش کنند، تکیه به تنهائی بر معرفی کارمند ممکن نیست یک بازه به اندازه کافی وسیع از نامزدها را فراهم کند و شما ممکن است استخدام را با تعداد بیشتری از انواع کارکنان با پیش زمینه  و تجارب مشابه بجای گوناگون سازی نیروی کاری به پایان برسانید.

3.2.3.     چاپ تبلیغات

چاپ تبلیغات می تواند در روزنامه های سراسری و محلی، بولتنها، مجلات حرفه ای یا سایر مجلات ظاهر گردد.
منافع بالقوه این روش
-          شما می توانید به یک مخاطب گسترده در یک ناحیه جغرافیائی مشخص دست بابید.
-          شما می توانید به یک مخاطب گستردی با مهارتهای خاص دست یابید.
اشکالات بالقوه این روش
-          اگر تبلیغ عمومی باشد شما ممکن است یک تعداد قابل توجهی درخواست از نامزدهای فاقد صلاحیت دریافت کنید.
-          یک محدوده وسیعی از هزینه ها وجود دارد، که برخی از آنها ممکن است گرانقیمت باشند.
-          مجلات حرفه ای ممکن است مکررا انتشار نیابند که می تواند زمانبندی استخدام را افزایش دهد.
نکته: بخاطر داشته باشید که شبکه های گوناگون و نمایندگان جوامع را برای توسعه یک نیروی کاری گوناگون هدف گذاری نمائید.

3.2.4.     استخدام اینترنتی

فرصت کار ممکن است در یک تابلو شغل اینترنتی، در روی سایت خود شما یا روی سایت انجمن های حرفه ای آگهی شود. یک مطالعه نشان می دهد که 96 درصد از مردم روی اینترنت بدنبال شغل می گردند.
منافع بالقوه این روش
-          استخدام اینترنتی مقرون به صرفه است، برخی سایتها آگهی مجانی ارائه می دهند.
-          آگهی شغل اینترنتی 24 ساعته در دسترس نامزدهای مستعد است.
-          شما می توانید تعداد نامزدهای فاقد صلاحیت را با هدایت آنها برای دریافت اطلاعات بیشتر به سایت سازمان خودتان،  را حداقل کنید.
-          انعطاف پذیری بیشتر برای آگهی، الحاقیه و حذف تبلیغ براحتی
اشکالات بالقوه این روش
-          تعداد درخواستها ممکن است بسیار زیاد باشد.
-          با آگهی فقط در سایت سازمان خودتان ممکن است به تعداد به اندازه کافی زیاد نامزد دست پیدا نکنید.

3.2.5.     کارورزی/کارمیدانی/کار تعاونی

شما ممکن است با یک دانشگاه یا دانشکده حرفه ای برای آگهی جایگاهها و دریافت رزومه دانشجویان و فارغ التحصیلان جدید جویای کار ارتباط داشته باشید.
منافع بالقوه این روش
-          راهکار مقرون بصرفه برای نیازهای کوتاه مدت بکارگماری
-          فراهم نمودن فرصت برای دانشجویان و تازه فارغ التحصیل شدگان برای کسب تجربه و تجربه آنچه که علاقه به کار در سازمان شما دارند
-          چشم اندازهای تازه ادامه دار و ایده های نو اگرهر 4 ماه یک دانشجو بکارگرفته شود.
-          فرصت برای ارزیابی یک کارمند آینده
-          دانشگاه و دانشکده حرفه ای به موثر نمودن روند استخدام و کاهش صرف وقت کمک می کنند.
-          فرصت برای سازمان شما برای توسعه اعتبار مثبت در بین دانشجویان
-          کاهش زمان آشنائی برای بازگشت همکاریها
اشکالات بالقوه این روش
-          زمانی که در یک شغل جدید برای سرعت بخشیدن صرف می شود ممکن است مهمتر از فوائد یک بکارگماری کوتاه مدت باشد.
-          با ادامه نداشتن و ازدست دادن بالقوه اطلاعات، همکاری بعد از 4 ماه از دست می رود
-          چون آنها نیروهای کار جدید هستند ممکن است سرپرستی بیشتری لازم باشد

3.2.6.     آژانسهای کاریابی/شرکتهای جستجوی اجرائی

این شرکتهای خصوصی نامزدهای مستعد را با قیمت مشخصی، معمولا 4 درصد از حقوق سالیانه، یافته و غربال خواهند کرد. زمانی که از این خدمات استفاده می کنید این اهمیت دارد که وقت گذاشته و بوضوح جایگاه را تعریف و انتظاراتتان را برای خدماتی که توسط آژانس فراهم می شود، مشخص نمائید.
منافع بالقوه این روش
-          کاهش زمان چون شرکت اکثر آماده سازیهای آگهی و پیش غربالگری ها را انجام خواهد داد.
-          می توان به یک گستره وسیعی از نامزدها شامل جویندگان کار تمام وقت و موقت دست یافت.
-          شما را برای دستیابی به دانش، تجربه و ارتباطات یک متخصص قادر می سازد.
-          در صورتیکه محرمانه بودن استخدام اهمیت داشته باشد، یاری رسان است.
-          ممکن است یک روش استخدام مناسب برای اکثر جایگاههای ارشد باشد.
اشکالات بالقوه این روش
-          این یک روش استخدام خیلی گرانقیمت است.
-          یک استخدام کننده حرفه ای درک کاملی از سازمان شما ندارد.
-          یک استخدام کننده ممکن است بیشتر تمایل داشته باشد که یک نامزد گماشته تا اینکه شخص درست را برای شغل پیدا کند.
-          شما هنوز به صرف وقت برای تعریف جایگاه و انتخاب کردن نهائی نامزدها نیاز دارید.

3.2.7.     رزومه های ناخواسته

افرادی که علاقمند به کار در سازمان شما هستند رزومه هایشان را می فرستند که وقتی یک فرصت مناسب پیش می آید رسیدگی شوند. اینکه چگونه با رزومه های ناخواسته رفتار می کنید ممکن است روی تصویر سازمان شما تاثیر بگذارد، با اطلاعات مودبانه و صمیمی در مورد اینکه درخواست برای مراجعه آینده نگهداشته می شود یا خیر پاسخ داده و اگر جایگاهی در دسترس دارید، همانگونه که دیگر نامزدها را در نظر می گیرد به آنها هم رسیدگی می کنید.
منافع بالقوه این روش
-          داشتن یک مخزن از نامزدهای با صلاحیت در دسترس می تواند به کاهش زمان وقتی جایگاه مناسب در دسترس می شود، کمک کند.
اشکالات بالقوه این روش
-          درصد رزومه های با مهارت مناسب برای سازمان شما ممکن است پائین باشد.

3.2.8.     نمایشگاههای حرفه ای و برنامه های فراگستر

نمایشگاههای حرفه ای یک فرصت برای اتصال غیررسمی با نامزدهای علاقمند، اغلب در یک صنعت خاص فراهم می کند. برنامه های فراگستر ممکن است در راستای گروههای تحت نمایندگی یا مردم در پی ورود دوباره نیروی کار باشند.
منافع بالقوه این روش
-          ممکن است یک منبع نامزدهای به آسانی در دسترس، ماهر و با انگیزه باشد
-          می تواند گوناگونی سازمان شما را افزایش دهد.
-          می تواند شما را به یک گستره وسیعتر از مخاطبان نسبت به شبکه موجودتان متصل کند
-          می تواند به افزایش دید سازمانتان و بخش غیرانتفاعی، بطور اعم، بعنوان یک استخدام کننده بالقوه کمک کند
اشکالات بالقوه این روش
-          اگر بشدت بر روی یک گروه یا منبع خاص تمرکز شود ممکن است گوناگونی کاهش یابد.

3.2.9.     شبکه سازی و ارتباط

شبکه سازی و ارتباط می تواند شامل رسیدن به شبکه موجود شما برای نظرات یا رسیدن به دیگر سازمانهای غیرانتفاعی باشد. همچنین می توانست شامل تلاشها برای ساخت یا افزایش شبکه های جاری به امید اتصال با کارکنان مستعد جدید باشد.
منافع بالقوه این روش
-          آن کارکنانی که از طریق یک شبکه موجود رسیده اند ممکن است مقداری دانش قبلی راجع به سازمان یا بخش داشته باشند.
-          شاید امکان داشته باشد که با یک سازمان غیرانتفاعی دیگر برای ایجاد یک همکاری مقرون بصرفه یا منبع مشترک کار کرد.
-     تلاشها برای افزایش شبکه شما می تواند منافع سازمانی بسیاری فراتر از نیازهای استخدام جاری شما، از قبیل استخدام داوطلب، آگاهی افزایش یافته و دیده شدن در جامعه و غیره داشته باشد.
اشکالات بالقوه در این روش
-          تکیه کردن تنها بر این روش می تواند گوناگونی سازمانتان را کاهش دهد

3.3.                     توزیع آگهی استخدام

3.3.1.     سه بخش کلیدی در آگهی استخدام وجود دارد بعبارت ذیل:

3.3.1.1.           اطلاعات در مورد سازمان

این قسمت کلیدی جذب نامزد برای جایگاه است و جائی است که به نامزد برای فهم ماموریت سازمانتان، فرهنگ و اینکه کار کردن در آن چگونه بنظر می آید، کمک می کنید و بایستی شامل موارد ذیل باشد:
o        یک توصیف مختصر از سازمان
o        چرا سازمان شما جای خوبی برای کارکردن است
o        کار کردن در آنجا چگونه بنظر می رسد ( بعبارت دیگر غیررسمی، انعطاف پذیر، فضای تیمی و غیره)
o        فرصتهای توسعه و پیشرفت حرفه ای

3.3.1.2.           اطلاعات درباره نقشها

اینجا شما می خواهید یک حسی از آنچه نقش شامل می شود داده و اطلاعات کافی درباره حداقل صلاحیت برای جایگاه فراهم کنیید برای خوانندگان برای خودارزیابی خواه آنها نیازهای جایگاه را داشه باشند و تعداد درخواستهای نامناسب را حداقل کنید.
o        عنوان شغل
o        هدف جایگاه
o        دیدکلی سطح بالای مسئولیتها
o        مشخص کردن اینکه آنها بخشی از تیم، سرپرست تیم بوده یا مستقلا کار می کنند.
o        محل کار و نیازهای مسافرت (درصورت وجود)
o        ترتیبات گزارش دهی
o        ملزومات شامل تجربه، صلاحیت، مهارت و خصوصیات شخصی
o        حقوق و منافع مرتبط با جایگاه (ممکن است گفته شود حقوق بستگی به تحربه دارد)

3.3.1.3.           اطلاعات درباره روند درخواست

این بخش به نامزدهاتوصیه می کند:
o        کجا اطلاعات بیشتری دریافت کنند (معمولا سایت شما)
o        آنها چگونه می توانند درخواستهایشان را ایجاد کنند (بعبارت دیگر با ایمیل، با نامه، درخواست برخط) و جزئیات اطلاعات تماس لازم
o        اینکه نامزدهای منتخب نیاز به الزامات خاصی، بطور مثال، آزمایش زبان یا بررسی عدم سو، پیشینه خواهند داشت
o        تاریخ انقضای درخواست
o    برای جلوگیری از سوالات بیش از حد، مفید است اگر توصیه شود که در عین اینکه همه درخواست کنندگان محترم هستند، اما با آن نامزدهایی تماس گرفته خواهد شد که برای مصاحبه انتخاب شده اند.
قالب و نوشتار تبلیغ باید با حالت و برند سازمان شما متناسب باشد، شامل لوگوی شما.

3.3.2.     آگهی استخدام ایترنتی

اکثر نامزدها برای جایگاه بصورت الکترونیکی از طریق سایت شما، یا تابلوهای شغل برخط جستجو می کنند. اطمینان از اینکه در آگهی استخدام شما موارد ذیل لحاظ گردیده می تواند پاسخگویی نامزد را تقویت کند:
-     توجه دقیق کردن به عنوان شغل: عنوان شغل اغلب اولین چیزی است که جوینده کار خواهد دید و خیلی موارد، تنها چیز، مگر اینکه به اندازه کافی علاقمند باشند که برای دریافت اطلاعات بیشتر کلیک کنند.عناوین شغل آشنا استفاده کنید و مطمئن شوید آنها یک حس از آنچه که شغل شامل می شود، بدهند (بعبارت دیگر، "مدیر خدمات مالی" بجای فقط "مدیر")
-     کلمات کلیدی استفاده کنید: تابلوهای شغل و نامزدها از کلملت کلیدی برای کشیدن جایگاه شما به بالا در جستجو استفاده خواهند کرد، بنابراین جایگاه را با استفاده از کلمات و اصطلاحات معمول همراه با این نقش توصیف کنید.
-     برای وب بنویسید: در هنگام دیدن برخط آگهی استخدام خوانندگان معمولا بجای بررسی هر کلمه، اسکن می کنند. نکات خیلی مهم را با استفاده از سرفصل برای هر بخش (بعبارت دیگر، درباره سازمان، درباره شغل، چگونگی درخواست)، و استفاده از لیستهای پاراگراف بندی شده، برجسته سازی کنید.
مهم: برای جذب یک مخزن متفاوت از نامزدها، توسعه یک آگهی استخدام که موانع ایجاد نکند یا جلوگیری نکند از درخواستهای بالقوه مهم است. جداسازی صلاحیتهای ضروری و غیر ضروری ، برای تمرکز بر آنچه که نیاز است بدست آید (مغایر با آنکه چگونه بدست خواهد آمد) و استفاده از زبان ساده بجای آنچه که مختص بخش یا اصطلاحات مخصوص منابع انسانی است، یاری رسان می باشد.

4.    انتخاب و بکار گماری


در این بخش:
-          روند انتخاب را طراحی کنید
-          برای مصاحبه ها آماده شوید
-          مصاحبه ها را هدایت کنید
-          مراجع نامزدهای نهائی تان را بررسی کنید
-          تصمیم بگیرید و آنرا بازبینی کنید
-          پیشنهاد ایجاد کنید
-          کارهای کاغذی را انجام دهید

4.1.  روند انتخاب را طراحی کنید

انتخاب روند غربالگری درخواستها برای اطمینان از این است که مناسبترین نامزد بکارگمارده شده است.
مرحله اول در روند انتخاب بررسی اطلاعات (رزومه، فرم درخواست) فراهم شده توسط همه درخواست کنندگان شغل برای تعیین اینکه کدام درخواست کننده مناسب برای حداقل صلاحیت ذکر شده در آکهی استخدام است، می باشد. به آنهائی که حداقل صلاحیت لازم را نداشته اند توجه بیشتری نمی شود. (در واقع، بهتر است در تبلیغ شما گفته شود که فقط آن نامزدهائی که متناسب با حداقل صلاحیتها باشند درنظر گرفته خواهند شد) آن درخواست کنندگان شغل که حداقل صلاحیتها یا بیش از آنها را دارند برای تصمیم گیری که کدام یک در لیست مصاحبه شغلی وارد شوند ارزیابی خواهند شد.
معمولترین روشهای انتخاب برای همه جایگاهها شامل یک مصاحبه بدنبال یک بررسی مراجع است.
فنون دیگر انتخاب استفاده شده در طول فاز مصاحبه عبارتند از: نمونه های کار، آزمونهای کتبی، ارائه زبانی، و آزمونهای شخصیتی و استعداد. بعد از ایجاد یک پیشنهاد مشروط، فنون انتخاب اضافی می توانند شامل موارد زیر باشند: بررسی عدم سو، پیشینه، بررسی سوابق رانندگی. رضایت نامه کتبی قبل از درخواست بررسی سوابق لازم است.

4.1.1.     کار با یک پنل انتخاب

پیوستن افراد دیگر به روند انتخاب می تواند خیلی کمک رسان باشد. برای مثال، شما ممکن است بخواهید یک عضو ارشد کارکنان، یک عضو هیات مدیره و یک همکار مستعد را دخیل کنید. وقتی شما اعضای پنل را دعوت می کنید، به آنها بگوئید چقدر زمان می برد و نقش آنها چه خواهد بود. کمک آنها می تواند شامل موارد ذیل باشد:
-          کمک کردن برای بسط ضوابط انتخاب
-          غربالگری رزومه ها
-          آماده سازی سوالات مصاحبه
-          شرکت کردن در مصاحبه ها
-          ارزیابی هر نامزد در برابر ضوابط انتخاب
-          فراهم کردن ورودی درباره انتخاب نهائی
نکته: وقتی با یک پنل انتخاب کار می کنید:
-          کپی هائی از رزومه نامزدها و هر آنچه آنها فراهم کرده اند به اعضا بدهید.
-          با شفاف سازی اینکه کدام عضو پنل هر سوال را بپرسد برای مصاحبه ها آماده شوید
-          همه موادی را که مرتبط با روند بکارگماری است به اشتراک بگذارید (اعلامیه و شرح شغل، ضوابط انتخاب، الگوی ارزیابی نامزدها، و غیره)

4.2.  برای مصاحبه ها آماده شوید

لیستی از سوالات برای پرسیدن در مصاحبه آماده کنید. سوالات کلیدی را برای کشف کارایی شغل قبلی، که همه عملکردهای ضروری را پوشش دهد، بسط دهید. همچنین، پیگیری سوالات را آماده کنید. روشهای مختلفی را برای اخذ انواع مختلف اطلاعات، بافتن سوالات برای باز کردن یک موضوع برای گفتگو یا برای تایید اطلاعات استفاده کنید.
نکته: وقتی که با درخواست کننده شغل موجود در لیست برای تنظیم یک مصاحبه تماس می گیرید، محدوده حقوق را، اگر این اطلاعات قسمتی از آگهی استخدام نبود، به شخص بگوئید. سپس از آنها بپرسید آیا تمایل به مصاحبه با حقوق پیشنهادی دارند. به این صورت، شما باید از مصاحبه کردن با شخصی که بعدا برپایه حقوق شغل را رد می کند، اجتناب کنید.

4.3.  مصاحبه ها را هدایت کنید

یک فضای مناسب برای مصاحبه انتخاب کنید و اطمینان حاصل کنید که مزاحمتی برایتان ایجاد نخواهد شد. اگر با یک نامزد داخلی مصاحبه می کنید، توجه کنید که خارج از محل کار باشد.
به مصاحبه بعنوان یک گفتگوی تجاری فکر کنید. اطمینان حاصل کنید که قالب مصاحبه مشابه تنظیم شده برای همه نامزدها استفاده می کنید، و اینکه وقت مصاحبه مشابه هم طول بکشد.
از نامزد استقبال و برای او یک دیدکلی یا "نقشه راه" برای مصاحبه فراهم کنید. سوالاتتان را بپرسید، بعد بنشنید و گوش دهید. در حالت ایده ال شما نباید بیشتر از 20 درصد از زمان را حرف بزنید. از سوالات پیگیری استفاده کنید تا نامزد پاسخهایش را بسط دهد. در مورد آنچه که نامزد می گوید نظر بدهید برای اینکه بداند که شما علاقمند هستید و بحث را پیش ببرید. شاید بخواهید که استفاده از یک راهنمای درجه بندی مصاحبه برای ارزیابی پاسخهای داده شده توسط هر نامزد که مصاحبه شده را مد نظر قرار دهید.
با تشکر از نامزد و تشریح مراحل بعدی مصاحبه را جمع بندی کنید. از آنها برای تماس بعدی کسب اجازه کنید.

4.3.1.     از تعصب در روند مصاحبه دوری کنید

موارد ذیل لیستی از تعصبات معمول که می تواند در زمان مصاحبه نامزد اتفاق بیافتد، می باشد:
ملایمت/سختگیری در تعصب باعث می شود افرد داده شده در ارزیابی افراد متفاوت عمل کنند؛ برخی از مصاحبه ها خیلی روشنفکرانه و ملایم، در صورتی که سایرین خیلی بحرانی و سختگیرانه می باشند. این تعصب گرایش به بالابردن یا کم کردن نمرات افرادی که مصاحبه شده اند، را موجب می شود.
تاثیر هاله زمانی که مصاحبه کننده اجازه می دهد یک صلاحیت مورد علاقه، ویژگی یا تجربه تمام عوامل را تحت تاثیر قرار دهد، که در یک درجه بندی کارایی کلی بی جهت بالا منتج می شود، اتفاق بیفتد.
تاثیر بوق، مشابه تاثیر هاله، اجازه می دهد یک صلاحیت ، ویژگی یا تجربه نامطلوب در اولویت قرار گرفته و در یک درجه بندی پائین غیرمنصفانه نامزد نتیجه می گردد.
تاثیر تضاد زمانی که رتبه فردی کسی بر اساس جایگاهی مرتبط با دیگران در گروه صورت پذیرد، اتفاق می افتد. اگر مخزن مصاحبه شامل تعدادی نامزدهای فوق العاده باشد، برای یک نامزد متوسط بی نهایت مشکل است که بعنوان شماره یک برگزیده شود، اما در یک مخزن زیراستاندارد، نامزد متوسط ممکن است بدون توضیح دوام آورد.
نکته: همه روشهای انتخاب و غربالگری باید بر اساس کارها و مهارتهای ضروری برای جایگاه (آنگونه که در شرح شغل مشخص شده است) و منطبق بر قوانین حقوق بشر باشد.

4.4.  معرفهای نامزدهای نهائی تان را بررسی کنید

بررسی دقیق و کامل معرفها راهی برای جلوگیری از بکارگماری شخص اشتباهی است. ممکن است ساده تر بنظر برسد که نامه های سفارش که توانائیها و تجارب نامزدها را نشان می دهند، بپذیرید. اما، صحبت کردن با اشخاص به شما اجازه کاوش کافی عمیق موضوعات برای دریافت حس قویتری از ارزشها، طبیعت، روش کار و چگونگی تعامل آنها با دیگران را می دهد. مصاحبه های تلفنی بهترین راه برای عمیق شدن در شخصیت و پیش زمینه نامزد است.
بررسی معرفها آخرین فرصت برای بازبینی اطلاعات فراهم شده توسط نامزد، اعتبارسنجی تناسب شخصیتی آنها و کشف هر سطحی از نگرانی هستند. قبل از ارائه یک پیشنهاد با معرفها صحبت کنید. به نامزد اجازه دهید که بداند این کار را خواهد کرد. اطمینان پیدا کنید که بفهمید آیا کسی هست که نامزد ترجیح می دهد با وی صحبت نکنید، برای مثال، رئیس کنونی یا همکاران کنونی.
یک لیست سوال برای معرفها آماده کنید. درباره اطلاعات موجود در رزومه نامزد و موضوعات بحث شده در مصاحبه سوال بپرسید. برای فهمیدند شخصیت نامزد سوال بپرسید، مثالهایی از کارهای خوبی که قبلا انجام داده اند یا حوزه هایی که نیاز به توسعه دارند. اگر گفتگو را غیر رسمی اما حرفه ای نگهدارید، بنظر می رسد اطلاعات بیشتری بتوانید کسب کنید. پاسخ معرفین را ثبت کنید. بخاطر داشته باشید در گفتگوی با معرف هر نظری که می دهید باید منطبق بر قوانین حقوق بشر باشد. نامزدهای مستعد مستحق این هستند که بدانند که معرف راجع به آنها چه چیزی گفته پس باید یادداشتهای دقیق بردارید.
در ابتدای گفتگویتان، برای معرفین اهمیت جایگاه را که برایش استخدام می کنید توصیف کرده و به آنها بگوئید که شما قدردان صدافت آنها هستید. در پایان، برای وقتی که برای شما گذاشتند و برای کمکشان از آنها تشکر کنید.

4.5.  تصمیم بگیرید و آنرا بازبینی کنید

نامزدهای احتمالی را پس از اینکه آنها را در برابر ضوابط درجه بندی کردید، نهایتا برای شناسائی بهترین نامزد بر اساس مهارت، شخصیت کاری و منطبق بودن بر سازمان ارزیابی کنید.تمام یادداشتهایتان را بازبینی و تصمیمتان را بنویسید.
مهم: تمام مواد استخدام و انتخاب را در یک پرونده برای حداقل 2 سال نگداری کنید. اطمینان حاصل کنید تصمیم شما تبعیض آمیز نبوده، منطبق بر قوانین ایالتی و فدرال و سیاستهای استخدامی شما و بر اساس ندای وجدان باشد.تصمیم را با همکاران یا دیگران که در مراحل مصاحبه و یا مراحل دیگر فرایند استخدام شرکت داشتند به بحث بگذارید.

4.6.  پیشنهاد ایجاد کنید

با نامزد برای ایجاد یک پیشنهاد تماس بگیرید. به همه نامزدهای نهائی با تلفن راجع به خروجی فرایند استخدام اطلاع دهید. به آنها قول دهید که بازخورد سازنده به مصاحبه به آنها میدهید.

4.7.  کارهای کاغذی را انجام دهید

این مهم است که استخدام کنندگان یک بند فسخ در داخل موافقت نامه استخدام قراردهند. این بند شرایط قراردادی ایجاد می کند که در غیر اینصورت با قانون ضمنی می شود، از قبیل مقدار اعلان منطقی و معقول، حق کارمند برای پرداختها در طول دوره اعلام شده، و تعریف "دستمزد" فراهم شده در پیش قرارداد (بعبارت دیگر پرداختهای متفاوت چگونه نشانه گذاری می شود، از قبیل پرداختهای انگیزشی و پاداش). بنابراین، یک بند فسخ استخدام کننده را در برابر تعهدات تحت قانون رایج حفاظت می کند، که می تواند هزینه فسخ را بطور قابل ملاحظه ای افزایش می دهد. این همچنین برای کارکنان هم یقینا شرایطی فراهم می کند و می تواند بعدا در صورت اتفاق افتادن اختلاف به آن رجوع شود.

5.    معارفه و آشنائی


معارفه یک کارمند جدید، کارکنان جدید را به سازمان و نقشهای جدیدشان معرفی میکند. فراتر از فراهم نمودن اطلاعات درباره سیاستها و فرایندهای سازمان، یک معارفه موثر باید کاری کند که کارکنان جدید احساس راحتی کنند که به آنها برای یادگیری نقش ایشان و فرهنگ و ارزشهای سازمان کمک می کند.
بسط و تسهیل معارفه یک کارمند جدید زمانبر است. غالبا، محلهای کار شلوغ از یک معارفه مناسب به امید اینکه استخدامهای جدید همینکه به کار بپردازند "خود آنرا کشف می کنند" ، چشم پوشی می کنند. اما در واقع، با وقت گذاشتن برای معارفه مناسب استخدامی جدید، کارکنان شانس کارمند برای موفقیت را افزایش خواهند داد. این می تواند نگهداری کارمند را که زمان و پول سازمان را در استخدام در درازمدت حفظ می کند، افزایش دهد.
یک معارفه خوب یک کارمند جدید را قادر می کند که موفق باشد با:
-          کاهش اضطراب کارمند
-          اشتراک اطلاعات سازمان مربوطه و آغاز یک فرایند یادگیری درباره مامورت و کار سازمان
-          اجتماعی کردن کارمند با فرهنگ سازمان، شامل ارزشها، رفتارها، شیوه های رسمی و غیررسمی و غیره.
-          ساختن رابطه بین کارمند جدید و همکاران، شامل مدیران و سرپرستان
نکته: عناصر زیادی در معارفه هست که باید علاوه بر آغاز بکار یک کارمند جدید برای اطمینان از یک فرایند بکار گیری آرام آماده شود:
-          یادآوری نام، جایگاه و تاریخ شروع بکار کارمند جدید به اعضای هیات مدیره و کارکنان
-          هماهنگی برای تجهیز یک فضای کار با مبلمان، تجهیزات و منابع لازم (از اینکه همه تجهیزات کار کنند مطمئن شوید)
-          در صورت امکان، تنظیم آدرس ایمیل، داخلی تلفن، فراهم نمودن کارت، کلیدهای دفتر و غیره
-          کارمند را به لیست کارکنان سازمان اضافه کنید (تلفن، ایمیل، دایرکتوری سایت)
-          مستندات را برای کارمند جدید آماده کنید ( کپی شرح شغل، گزارشات مربوطه یا مستندات سازمانی)
-          اطمینان حاصل کنید که کتاب راهنمای کارکنان بروز باشد.
-          با کارمند جدید درباره تایید اینکه در روز اول کی و کجا باید گزارش دهد تماس بگیرید.
-          فرایند معارفه را شامل آنچه در روز، هفته و ماه اول اتفاق خواهد افتاد طراحی کنید.
-          تیم معارفه را، که کسانی هستند که آنچه را که در فرایند معارفه لازم است انجام می دهند،تشکیل دهید.
-          تصمیم بگیرید چه کارهای معنی داری را کارمند جدید از آنها شروع می کند و مواد پیش زمینه لازم را آماده کنید

5.1.  آغاز کنید – پوشش اصول اولیه

-          معرفی کنید (همکار جدید، یک مربی یا دوست آشنا، مدیران و غیره)
-          ارائه یک تور از فضای کار اختصاص داده شده و بقیه اداره/امکانات شامل:
o        کجا با خیال راحت متعلقات و اموال قرارگیرد (اگر در اداره آنها نیست)
o        کجا کت آویزان کنند، ناهار نگهدارند؛ محل دستشوئی
o        مکاد دستگاه فتوکپی، ماشین فاکس، منابع و غیره
-          فراهم نمودن یک دید کلی از سازمان، شامل چارت سازمانی در صورت وجود
-          بازبینی تکالیف و مسئولیتهای شغلی کارمند جدید شامل:
o        شرح شغل و خروجیهای مورد انتظار
o        شناسائی کاری که در روز/هفته های اول تکمیل می گردد
o        فراهم نمودن گزارشات مربوطه و اطلاعات مورد نیاز برای شغل
o        تشریح اینکه چگونه شغل به نقشهای دیگر در سازمان مرتبط می شود
-          بازبینی انتظارات کاری و زمانبندی:
o        زمانهای آغاز و پایان، زمان ناهار و استراحت
o        دوره آزمایشی
o        روشهای ایمنی مناسب
-          بازبینی فرایندهای امور اداری و منابع انسانی شامل:
o        تشریفات اداری لازم برای پرداخت حقوق و مزایا
o        دستورالعمل سیاستها و فرایندهای کارمند
o        فرایند مسافرت و بازپرداخت هزینه ها
o        غیبت، مرخصی، تعطیلات و غیره
o        سیاست استفاده از اینترنت، ایمیل و تلفن
-          بازبینی فرایندهای سلامتی، آتش و ایمنی
-          بازبینی سیستم مدیریت عملکرد، یادگیری و طرحهای توسعه
-          تشریح فرایند ارتباط داخلی شامل جلسات کارکنان

5.2.  حرکت فراتر از اصول معارفه ...

خیلی از سازمانها "پیچ و مهره" یک فرایند معارفه کارمند جدید را درجا دارند، به این معنی که اطلاعات از قبل در دسترس هستند. اما فراتر از "چه"، بهمان مقدار مهم است که "چگونگی" اشتراک اطلاعات، "چه وقت" نشانگذاری عناصر مختلف زمانبندی شود، و "چه کسی" نیاز است که برای ایجاد یک روند معارفه اشتغال درگیر شود، باید لحاظ گردد.
در ذیل برخی نکات مهم و یادآوریها برای ایجاد یک روند معارفه کارمند جدید کامل، و مهمتر از آن، موثر، می باشند. اگر یک فرایند از قبل موجود باشد، شیوه خوبی برای بازبینی بر اساس اطلاعات ذیل خواهد بود:

5.2.1.     یک فرایند را طراحی کنید نه یک رویداد

روند معارفه فقط یک روند است که در طول زمان آشکار خواه شد، نه فقط در یک روز. در حالی که اشتراک کافی اطلاعات برای اینکه کارمند جدید احساس کند مجهز و آماده برای کار است، اهمیت دارد، اما استخدام کنندگان باید از رگبار یک کارمند جدید با اطلاعات خیلی زیاد در روز اول اجتناب کنند.
یک دوره آشنائی شدت منحنی یادگیری را که یک کارمند جدید تجربه می کند پشتیبانی می کند. آشنائی انتظار اینرا که در یک آن همه چیز را یاد بگیرند ایجاد نمی کند، بلکه به آنها اجازه گرفتن سریع پاسخ سوالات، و برای ادامه پرسیدن سوالات در ماه اول که نیازهایشان تغییر می کند، را می دهد. این به کارکنان جدید اجازه می دهد بدانند که حمایت مداوم برای یکپارچگی موفقشان در داخل سازمان را دارند.
زمانی که روند را طراحی می کنید، در نظر بگیرید که چگونه و چه وقت فعالیتها و اشتراک اطلاعات با کارمند جدید را زمانبندی و آنرا مطابق با اینکه چه اطلاعاتی حیاتی بوده و کدام مفیدتر و مرتبط تر در یک تاریخ بعدی هستند شتاب بخشید.

5.2.2.     ایجاد یک احساس خوب

برای خیلی از کارکنان جدید، تجربه روز اولشان در طول اشتغال آنها در سازمان همراهشان خواهد بود. برای استخدام کنندگان، اولین روز با یک کارمند جدید فرصتی را برای خوش آمد گوئی به تیم و کمک کردن به آنها تا احساس راحتی کنند، فراهم می کند.
تجربه را از دیگاه کارمند در نظر بگیرید، و سپس تلاش کنید تا آنرا سرگرم کننده، جالب و هر چه ساده تر نمائید. با بوجود آوردن این احساس مثبت از آغاز، کارمند جدید برای انجام کارهای بزرگ و اضافه کردن ارزش به سازمان شما الهام می گیرد.

5.2.3.     یک کارمند جدید را با تشریفات اداری خسته نکنید.

اغلب بهترین را برای یادگیری درباره یک محل کار جدید ملاقات و صحبت کردن با کسانی است که در آنجا کار می کنند. بجای پنهان و دورنگهداشتن کارمند جدید با مطالعه سیاستها، فرایندها، دستورالعملها، و هر گزارشی که در پنج سال گذشته فراهم شده است، در نظر بگیرید که کار چند روز اول را بیشتر ملاقات با افراد و هضم اطلاعات قرار دهید.
اینکه چه کسی را در فرایند معارفه وارد کنید در نظر بگیرید، سهامداران مختلف در روند خوش آمد گویی و معارفه چه چیزی  می توانند به اشتراک بگذارند. اغلب، جلسه با همکاران، داوطلبان، اعضای هیات مدیره و حتی مشتریان می تواند به یک کارمند جدید چیزهای زیادی درباره سازمان بگوید، شامل عناصر فرهنگی مهم که غالبا در تشریفات اداری بخوبی مستند یا مدون نشده اند.

5.2.4.     آنرا شخصی و معنی دار کنید

این مهم است که فرایند آشنائی را به نیازهای فردی مدون کارمند بدوزید. در حالی که همه کارکنان نیاز به دسترسی به اطلاعات پایه دارند، کسی با 10 سال تجربه حرفه ای ممکن است به روند مشابه با یک تازه فارغ التحصیل شده که برای اولین بار کار می کند، نیاز نداشته باشد. بطور مشابه، اگر یک کارمند برای بخش غیرانتفاعی، جدید است، آنها ممکن است بیشتر به اطلاعات یا خوگرفتن فرهنگی در مقایسه با کسی با تجربه گسترده در بخش، نیاز داشته باشند.
یکی از قسمتهای خیلی سخت کارمند جدید بودن داخل شدن به کار جدید است، به این معنی که کارمند می تواند احساس عدم اطمینان از خود و جایش در داخل سازمان کند. اختصاص کار خاص، معنی دار در سریعترین زمان ممکن به جایگیری و تحکیم استخدام شدگان جدید کمک می کند.

5.2.5.     به کارکنان جدید برای فهمیدن و ساخت شبکه خودشان کمک کنید

کارکنان جدید به کشف اینکه دیگران کیستند، نقششان چیست و چگونه با سازمان تعامل می کنند، نیاز دارند. برای یک عضو همه کاره شدن تیم، کارکنان به اینکه بدانند با چه کسی برای گرفتن چیزی تماس بگیرند، فهمیدن اینکه چه کسی به چه کسی گزارش می دهد و غیره نیاز دارند. برای تعامل رسمی و غیررسمی داخل فرایند معارفه وقت گذاشته و از اعطای فرصتهای چندگانه به کارکنان جدید برای پیوستن به همکاران جدیدشان اطمینان یابید. برای برخی استخدام شدگان جدید، یک ارائه تصویری از سازمان (اغلب چارت سازمانی نامیده می شود) که اسامی، عناوین و روابط را نشان می دهد خیلی یاری رسان است. یک تابلو اعلانات با عکسها، اسامی و جایگاههای کارکنان کار را انجام خواهد داد.

5.2.6.     برای اشتراک فرهنگ فضای کار و شیوه های غیرسمی فراتر از اصول اولیه منابع انسانی بروید

یک فرایند معارفه که فقط سیاستها و روندها را پوشش می دهد فقط بخش کوچکی از داستان سازمان است. معارفه قرار است به سوالات استخدامی جدید پاسخ دهد از قبیل: این سازمان واقعا درباره چیست؟ چه کاری را می خواهد اینجا انجام دهد؟ اشیا چگونه سازماندهی شده اند، و کجا من جای می گیرم؟
روی نقشهای رسمی و غیررسمی در محل کارتان فکر کنید. برای مثال:
-          آیا شما یک جمعه غیررسمی مشاهده می کنید؟ کد لباس اداری چیست؟
-          آیا تولدها یا روزهای مهم را در اداره جشن می گیرید؟ چگونه؟
-     فراتر از اینکه چه وقت برای جلسه کارکنان گرد هم آئید، چگونه ملاقات می کنید؟ اگر کسی آنجاست؟ چگونه چیزی را در دستور جلسه می گیرید؟ چگونه آنها تسهیل شده اند؟

5.2.7.     در دسترس کردن اطلاعات

یک کتاب راهنمای کارمند اغلب در یک روند معارفه استفاده می شود. کتاب راهنما بعنوان یک مرجه آماده برای مواد تحت پوشش در طول دوره معارفه نگهداشته می شود. معارفه کارکنان جدید می تواند یک فرصت نوسازی کننده یا یادگیری بزرگ برای همکاران آنها، کسی که برای ارائه اطلاعات یا راهنمائی به تازه وارد مورد پرسش واقع می شود، فراهم کند.
شما همچنین می توانید زمانبندی، مواد، فرمهای مزایا و پاسخ سوالات مکرر درباره سازمان (FAQ) را جهت آشنائی کارمند جدید روی یک شبکه داخلی که در دسترس استخدام شدگان جدید از طریق یک لینک در ایمیل خوش آمدگوئی قبل لز اولین روز کاریشان باشد ارسال کنید. همین که آنها در شغل جدیدشان قرارگرفتند، یک ایمیل یادآوری که مواد خاص بصورت آنلاین در دسترس هستند ارسال کنید، و آنها را برای بازدید مکرر از شبکه داخلی برای اطلاعات تشویق کنید.
سیاستها و فرایندها را در جای مناسب نوشته شده ارسال کنید. اشارات کلامی در طول یک جلسه آشنائی کارمند مخصوصا در روز اول استخدام  در اداره می تواند بسادگی نشنیده گرفته شود. بطور مشابه، خرمنی از کاغذها و تذکرات می تواند براحتی در بهم ریختگی گم شوند. یک منبع آنلاین که مرتبا بروزف و همیشه در دسترس باشد، بهترین شیوه است وقتی برای اشتراک اطلاعات می آید.

5.2.8.     اختصاص مربیان، دوستان و متحدان از آغاز

یک کارمند جدید همینکه جا گرفت، ممکن است بطور طبیعی به یک کارمند ارشد وصل شود یا پیش فعالانه در محل کار بدنبال یک مربی باشد. اما، اختصاص یک مربی خوش آمدگویی به هر استخدامی جدید می تواند خیلی کمک کننده باشد، بنابراین آنها سریعا می توانند یک احساس شخصیت از سازمان دریافته و بدانند به چه کسی می توانند برای اطلاعات یا راهنمائی برای هفته های اول کار مراجعه کنند.
بطور مشابه، اختصاص یک "رفیق" به هر کارمند جدید می تواند کمک کننده باشد. این یک  راه بزرگ برای درگیر شدن یک همکار در روند است. این شخص می تواند با استخدامی جدید با اصول غیررسمی بیشتری تعامل داشته، او را با هنجارها و ارزشهای شرکت، تمام انتظارات نانوشته که بخشی از فرهنگ هستند، همچنین تسهیل معرفی پیرامون محل کار اشباع کند.

ترجمه و اقتباس از:http://hrcouncil.ca/hr-toolkit, Getting the Right People

هیچ نظری موجود نیست:

ارسال یک نظر